Conseil d’administration

Une gouvernance collégiale au service de la mission

Si la Fondation CHM devait un jour être constituée sous la forme d’une fondation reconnue d’utilité publique, son conseil d’administration ne devrait pas être conçu comme un centre de prestige, de capture ou de représentation symbolique. Il devrait être l’organe collégial chargé de veiller à la mission, à la continuité, à la probité et à la responsabilité de la fondation.

Le conseil d’administration aurait pour fonction de gouverner sans confisquer, d’arbitrer sans dominer, de protéger sans immobiliser, et de transmettre sans transformer le CHM en simple objet institutionnel.

Une telle gouvernance devrait respecter le cadre applicable aux fondations reconnues d’utilité publique, les statuts types pertinents, les exigences du ministère de l’Intérieur et l’examen du Conseil d’État. Cette page ne propose donc pas des statuts définitifs. Elle présente des principes de composition et de fonctionnement compatibles avec l’esprit d’une FRUP : mission d’intérêt général, non-lucrativité, gouvernance collégiale, transparence, déontologie, indépendance et stabilité.

Une fondation, non une personne

La Fondation CHM ne devrait pas dépendre d’une seule personne, d’un seul fondateur, d’un seul financeur, d’un seul exploitant ou d’un seul groupe d’intérêts. Son conseil d’administration devrait être structuré pour éviter la personnalisation du pouvoir.

Le rôle du conseil serait de servir la mission, non de servir ses propres membres. Il devrait donc être capable de résister à plusieurs formes de capture :

  • capture par les fondateurs ;

  • capture par un exploitant économique ;

  • capture par un groupe de résidents ou d’usagers ;

  • capture par un mécène dominant ;

  • capture par une vision idéologique trop étroite ;

  • capture par une logique immobilière, commerciale ou touristique étrangère à la mission d’intérêt public.

L’indépendance ne signifie pas l’isolement. Elle signifie que chaque intérêt doit pouvoir être entendu sans qu’aucun ne puisse posséder la fondation.

Composition possible du conseil

Dans le cadre français des fondations reconnues d’utilité publique, la composition exacte du conseil devrait être fixée par les statuts, après accompagnement juridique et instruction administrative. Elle devrait respecter les équilibres requis par la doctrine applicable.

À titre de principe, une Fondation CHM pourrait imaginer un conseil d’administration composé de plusieurs collèges, afin de garantir une gouvernance pluraliste et contrôlable.

Collège des fondateurs

Un collège des fondateurs pourrait comprendre les personnes physiques ou morales ayant contribué à la dotation initiale ou à la constitution de la fondation, dans les limites admises par les statuts types et le principe d’indépendance de la fondation.

Ce collège ne devrait pas permettre aux fondateurs de contrôler durablement la fondation. Leur rôle serait d’assurer l’origine, l’impulsion et la fidélité initiale du projet, non d’en conserver la propriété morale ou politique.

La dotation d’un patrimoine à une fondation d’intérêt public implique un dessaisissement. Ce qui est donné à la mission ne devrait pas rester attaché à la volonté privée de celui ou celle qui donne.

Collège des personnalités qualifiées

Un collège de personnalités qualifiées serait essentiel. Il pourrait réunir des personnes choisies pour leurs compétences dans les domaines utiles à la mission de la Fondation CHM, par exemple :

  • droit des fondations, mécénat et gouvernance non lucrative ;

  • patrimoine culturel, archives et mémoire orale ;

  • histoire et sociologie du naturisme ;

  • urbanisme, paysage, littoral et environnement ;

  • tourisme social, économie locale et modèles non extractifs ;

  • égalité, dignité corporelle, féminisme, LGBTQIA+, intersexuation et non-stigmatisation ;

  • protection des mineurs, consentement et sécurité des personnes ;

  • gestion d’équipements collectifs ;

  • culture, arts, recherche et éducation ;

  • transparence financière, audit et prévention des conflits d’intérêts.

Ces personnalités ne devraient pas être choisies pour leur proximité avec un pouvoir existant, mais pour leur compétence, leur indépendance de jugement et leur capacité à servir l’intérêt général.

Membres de droit et partenaires institutionnels

Selon le modèle statutaire retenu, le conseil pourrait comprendre des membres de droit représentant l’intérêt général, ou des partenaires institutionnels dont l’objet concourt à la réalisation des missions de la fondation.

Dans le cas du CHM, la Commune de Vendays-Montalivet occuperait naturellement une place centrale dans toute réflexion de gouvernance. D’autres partenaires pourraient être envisagés seulement si leur rôle est compatible avec l’objet de la fondation, son indépendance et le cadre administratif applicable.

Une telle représentation institutionnelle devrait être pensée avec prudence. Elle ne devrait ni transformer la fondation en organe municipal, ni l’isoler du territoire où se trouve le CHM. L’objectif serait de garantir une relation loyale avec les autorités publiques et les institutions concernées, sans créer un pouvoir parallèle ni un simple relais d’intérêts privés.

Salariés, usagers, amis ou donateurs

Selon les statuts retenus et l’évolution réelle de la fondation, certains collèges complémentaires pourraient être envisagés : salariés, usagers, amis de la fondation, donateurs ou mécènes.

Ces possibilités devraient être maniées avec précaution.

Les salariés pourraient apporter une connaissance concrète du fonctionnement quotidien, mais ne devraient pas être placés dans une situation de dépendance ou de conflit.

Les usagers pourraient contribuer à la compréhension du lieu vécu, mais ne devraient pas transformer le conseil en assemblée de consommateurs.

Les amis de la fondation pourraient soutenir la mission culturelle et patrimoniale, mais ne devraient pas devenir un cercle fermé.

Les donateurs et mécènes pourraient apporter des ressources importantes, mais leur générosité ne devrait jamais acheter une influence contraire à l’intérêt public.

Toute représentation devrait donc être encadrée par des règles claires de désignation, de durée de mandat, de déontologie, de transparence et de prévention des conflits d’intérêts.

Compétences du conseil

Le conseil d’administration devrait définir les orientations stratégiques de la Fondation CHM, adopter son programme d’action, voter son budget, approuver ses comptes, arrêter son règlement intérieur, accepter les dons, donations et legs, autoriser les actes importants, contrôler les conventions sensibles et veiller à l’emploi des ressources conformément à la mission.

Il devrait aussi s’assurer que les programmes de la fondation restent cohérents avec ses valeurs fondatrices :

  • dignité corporelle, égalité et non-stigmatisation ;

  • naturisme non sexuel, sécurité et consentement ;

  • intendance plutôt qu’extraction ;

  • sobriété, écologie et modes de vie conscients ;

  • mémoire vivante et transmission ;

  • transparence et responsabilité ;

  • pluralisme et coopération internationale.

Un conseil d’administration sérieux ne se contente pas d’approuver des décisions déjà prises ailleurs. Il questionne, vérifie, arbitre et rend compte.

Bureau et direction opérationnelle

Le conseil d’administration pourrait élire en son sein un bureau, comprenant notamment un président et un trésorier, conformément aux statuts applicables.

Le bureau aurait vocation à préparer les décisions, suivre leur exécution et assurer la continuité administrative de la fondation, dans les limites fixées par les statuts et le conseil.

La fondation pourrait également disposer d’une direction opérationnelle salariée ou mandatée, si ses moyens le permettent. Cette direction devrait exécuter la mission, non la redéfinir. La gouvernance stratégique devrait rester distincte de la gestion quotidienne, afin d’éviter la confusion des rôles.

Comités consultatifs

Le conseil d’administration pourrait créer des comités consultatifs pour éclairer ses décisions sans leur transférer le pouvoir de gouverner.

Ces comités pourraient porter sur :

  • patrimoine vivant et archives ;

  • environnement littoral et équipements ;

  • recherche et Institut du naturisme ;

  • programmes culturels et éducatifs ;

  • accessibilité sociale ;

  • sécurité, consentement et dignité corporelle ;

  • relations internationales ;

  • finances, audit et déontologie.

Les comités consultatifs ne devraient pas être des décorations participatives. Leur rôle, leur composition, leurs avis et leurs limites devraient être définis clairement par le règlement intérieur.

Prévention des conflits d’intérêts

La prévention des conflits d’intérêts devrait être une règle centrale.

Toute personne participant à la gouvernance devrait déclarer les situations de conflit réel, potentiel ou apparent entre ses intérêts personnels, professionnels, économiques, institutionnels ou familiaux et ceux de la Fondation CHM.

Lorsqu’un conflit existe, la personne concernée devrait s’abstenir de participer aux débats et au vote. Les décisions sensibles devraient être documentées, motivées et, lorsque nécessaire, rendues publiques sous une forme compatible avec la confidentialité légitime.

Cette exigence est particulièrement importante pour un lieu comme le CHM, où peuvent se croiser intérêts fonciers, commerciaux, touristiques, résidentiels, politiques, familiaux, patrimoniaux et symboliques.

Gratuité, probité et remboursement des frais

Les fonctions d’administrateur devraient être exercées dans un esprit de gratuité, de probité et de service de la mission. Les remboursements de frais devraient être possibles lorsqu’ils sont justifiés, raisonnables et encadrés.

Toute rémunération éventuelle liée à des fonctions particulières devrait rester exceptionnelle, transparente, juridiquement encadrée et compatible avec la non-lucrativité de la fondation.

Une fondation d’intérêt public ne doit pas devenir une machine à rémunérer ses propres gardiens.

Rôle possible du commissaire du Gouvernement

Selon le modèle retenu et les exigences applicables, un commissaire du Gouvernement pourrait assister aux séances du conseil avec voix consultative. Son rôle serait de veiller au respect des statuts, du caractère d’utilité publique, de la régularité des décisions, de la conformité des actions avec l’objet de la fondation et de sa bonne gestion.

Une telle présence ne devrait pas être perçue comme une faiblesse. Pour une fondation chargée d’un patrimoine vivant et sensible, le contrôle public peut constituer une garantie de sérieux, de continuité et de confiance.

Transparence du conseil

Le conseil d’administration devrait rendre ses décisions compréhensibles. Cela ne signifie pas que chaque discussion interne devrait être publiée. Certaines informations peuvent légitimement rester confidentielles, notamment lorsqu’elles concernent des personnes, des négociations, des données protégées ou des situations juridiquement sensibles.

Mais les orientations majeures, les budgets, les comptes, les rapports d’activité, les politiques de conflit d’intérêts, les programmes importants et les décisions engageant fortement l’avenir du CHM devraient être documentés et accessibles.

La transparence n’est pas l’exposition permanente. Elle est la capacité de justifier le pouvoir exercé.

Diversité et compétence

La composition du conseil devrait refléter la mission de la fondation. Elle ne devrait pas être limitée à des profils financiers, immobiliers ou administratifs. Le CHM touche au corps, au territoire, à la mémoire, à l’enfance, au vieillissement, au genre, à l’écologie, à l’économie locale, à la culture, à l’histoire du naturisme et aux libertés publiques.

Le conseil devrait donc rechercher une diversité réelle de compétences, de générations, de genres, d’expériences et de sensibilités. Cette diversité ne devrait pas être décorative. Elle devrait améliorer la qualité des décisions.

Une autorité sous contrainte

Le conseil d’administration serait l’organe de pouvoir principal de la fondation. Pour cette raison même, il devrait être fortement contraint.

Il devrait être contraint par les statuts.
Contraint par la mission.
Contraint par la non-lucrativité.
Contraint par la déontologie.
Contraint par les comptes.
Contraint par la consultation.
Contraint par les parties prenantes.
Contraint par le contrôle administratif.
Contraint par la mémoire du lieu.
Contraint par les générations futures.

Une bonne gouvernance ne consiste pas à concentrer le pouvoir entre les mains de personnes supposées vertueuses. Elle consiste à créer des règles qui permettent à la mission de survivre aux personnes.

Principe directeur

Le conseil d’administration de la Fondation CHM devrait pouvoir répondre à une question simple :

cette décision sert-elle le patrimoine vivant du CHM, ou sert-elle ceux qui ont momentanément le pouvoir de décider ?

Si la réponse n’est pas claire, la décision devrait être réexaminée.

Une fondation reconnue d’utilité publique ne devrait pas demander la confiance par son nom. Elle devrait la mériter par sa structure, ses décisions, ses comptes, sa transparence, son écoute et sa fidélité durable à la mission.